Un business plan est un document essentiel pour toute entreprise, qu’il s’agisse de création, de reprise ou de développement. Il s’impose comme un outil stratégique pour valider la faisabilité d’un projet et convaincre des partenaires.
Pourquoi un business plan est indispensable ?
Un business plan est bien plus qu’un simple document : c’est un outil stratégique pour l’entrepreneur.
Du point de vue entrepreneuriat, c’est un document élémentaire lorsqu’on crée une société ou un projet afin de pouvoir comprendre si on se place sur un marché en croissance d’une part, de pouvoir poser la stratégie d’autre part, et de matérialiser l’ensemble par un prévisionnel financier afin de se rendre compte de la viabilité du projet.
C’est donc, avant d’être un élément pour rechercher des financement, un fil directeur pour l’entrepreneur qui démarre un projet.
La deuxième vocation du business plan est bien entendu de convaincre les partenaires financiers et stratégiques. Si vous souhaitez obtenir un prêt bancaire : la banque vous demandera un business plan. Si vous souhaitez faire une levée de fonds auprès de business angels ou de ventures capital, il vous demanderont un business plan. Si vous cherchez des subventions ou la Bourse French Tech de la BPI par exemple, le business plan sera nécessaire également.
Même si le business plan est basé sur des données prévisionnelles, qui par nature sont incertaines et dont les réalisations pourront différer parfois significativement, il reste un document élémentaire afin de juger de la viabilité d’un projet et de la solidité des fondateurs.
Le business plan est également un outil de mesure puisqu’une fois que l’activité est lancée, il pourra être intéressant de mesurer des réalisations avec les prévisions et ainsi ajuster la stratégie pour la suite.
Le plan type d’un business plan réussi
Il faut imaginer un business plan comme une commode à trois tiroirs.
Le premier tiroir : l’étude de marché
L’étude de marché à vocation à définir une part de marché capturable, évaluer le milieu concurrentiel et les facteurs qui influenceront l’entreprise, ainsi que de trouver une tendance de croissance.
L’étude de marché démarre toujours par une analyse de secteur. Dans l’analyse du secteur, il sera important de mettre en évidence la taille du marché en quantité et valeur, son envergure géographique, et la part de marché visée par l’entreprise.
Après cela, on peut réaliser une analyse macro-économique, dite “PESTEL”, venant mettre en avant les différents facteurs pouvant influencer le comportement de l’entreprise selon 6 grandes catégories : politique, économique, social, technologique, écologique et légal.
L’analyse de la clientèle arrive ensuite, et doit permettre de faire ressortir un “buyer personae”, en incluant la segmentation du marché, la définition de la clientèle cible, les caractéristiques de la clientèle visée et leurs besoins, l’intérêt de l’offre pour les clients potentiels visés, et le pouvoir de négociation de la clientèle cible.
Une fois le client cible défini, on s’attaque à l’analyse concurrentielle, qui est élémentaire. Il sera nécessaire de répertorier les principaux concurrents directs et indirects de l’entreprise avec leurs caractéristiques et leur intensité, avec pour objectif de faire ressortir vos avantages concurrentiels.
Votre étude de marché doit faire émerger une problématique. Et votre entreprise répond à cette problématique avec l’offre commerciale qui suivra un peu plus bas dans le business plan.
Le deuxième tiroir : la stratégie d’entreprise.
La stratégie commence avec l’offre issue de la problématique décelée dans l’étude de marché. Faites ressortir toutes les caractéristiques de l’offre, du produit ou du service vous allez commercialiser. Mettez en avant la valeur ajoutée de votre offre pour vos clients ainsi que le processus de production afin de démontrer comment votre société va aboutir à ce produit ou service.
Une fois l’offre définie, il sera primordial pour votre entreprise ainsi que pour les financeurs de savoir comment vous allez communiquer et distribuer votre offre. Il faudra également mettre en avant les besoins financiers liés à la distribution, comme par exemple des commerciaux ou des équipements spécifiques si nécessaire.
Ensuite, un paragraphe sur les ressources humaines est nécessaire, car la masse salariale représente un poids important pour l’entreprise. Dans les ressources humaines, il n’y a pas que les salariés, il y a aussi (et surtout) les fondateurs : quelle est leur expertise, leurs formations, leur rôle dans le projet. Comment est organisée l’équipe de direction ? Quelle est la stratégie de rémunération des dirigeants ? Par la suite, il sera également nécessaire d’expliquer quels vont être les besoins humains pour votre entreprise ainsi que de représenter le coût prévisionnel.
Après les moyens humains, il sera nécessaire dans votre business plan d’être très précis et de détailler tous les moyens matériels et immatériels nécessaires au démarrage et pendant l’exploitation. On distingue deux types de moyens à mettre en avant : les investissements et les charges. Les investissements sont ce qu’on appelle des “immobilisations” : il s’agit des achats nécessaires au bon fonctionnement de l’entreprise, comme des machines, du mobilier, du matériel informatique, des véhicules, etc… Les charges, quant à elles, sont relatives à tout achat de marchandise, sous-traitance, abonnements ou prestation de service achetés auprès de tiers.
Vient ensuite la structuration de l’entreprise :
– volet juridique : forme juridique, code NAF, capital social ;
– volet fiscal : choix d’imposition, choix de TVA ;
– protection intellectuelle : brevets, marques déposées ;
– volet contractuel : contrats en cours.
Vous pouvez ensuite modéliser l’ensemble dans un prévisionnel financier.
Le troisième tiroir : le prévisionnel financier
Le prévisionnel financier vient matérialiser l’ensemble de votre stratégie, découlant elle même de l’étude de marché, pour faire émerger un résultat. Généralement, le prévisionnel se fait sur 3 ou 5 ans.
Le premier élément important du prévisionnel financier, c’est la ventilation du chiffre d’affaires et des charges : cela permet de visualiser la croissance mensuelle ainsi que la saisonnalité des dépenses et des recettes.
Par la suite, l’ensemble doit aboutir à un premier état financier appelé « compte de résultat« . Il détaille les revenus et les charges avec pour objectif de calculer le résultat net, qu’il s’agisse d’un bénéfice ou d’une perte.
Le deuxième état financier à fournir est le « bilan comptable ». Le bilan est une photographie du patrimoine de l’entreprise à chaque fin de période, permettant de faire ressortir l’actif (immobilisations, stocks, créances, trésorerie) et le passif (capitaux propres et dettes).
Le troisième document obligatoire est le plan de trésorerie : il permet de mesurer le volume d’encaissements et de décaissements, et de vérifier que le compte bancaire de l’entreprise prévoit d’être toujours suffisamment provisionné.
Les indicateurs financiers à mettre en avant
Les investisseurs et les banquiers examinent attentivement les business plans et les prévisionnels financiers. Il est recommandé de faire émerger certains indicateurs.
Tout d’abord, mettre en évidence la rentabilité commerciale : le [ratio résultat net / chiffre d’affaires], et de mesurer son évolution sur les années prévisionnelles.
Ensuite, il y a la détermination du Besoin en Fonds de Roulement (BFR). Le besoin en fonds de roulement, c’est le montant nécessaire au financement de ton cycle d’exploitation. Il prend en compte les stocks, les créances clients, et les dettes d’exploitation, et s’exprime en euros et/ou en jours.
Il y a aussi la Capacité d’Autofinancement (CAF), qui est un indicateur permettant d’évaluer avec précision les ressources générées par l’activité. Elle mesure la capacité à se financer par ses propres moyens, sans recourir à des financements externes tels que les emprunts ou les apports en capital. Concrètement, la CAF correspond au surplus financier résultant des encaissements après déduction des décaissements nécessaires à son fonctionnement, contribuant ainsi à enrichir sa trésorerie.
